DAS ist der Killer für jedes Unternehmen

DAS ist der Killer für jedes Unternehmen. Tatsächlich ist er einfach zu vermeiden, kommt trotzdem in fast jedem Unternehmen mindestens einmal vor. Ich spreche von einem Muster, das nichts mit Markt, Produkt oder Wettbewerb zu tun hat. Es entsteht intern, im eigenen Haus, meistens leise, und richtet Schaden an, der sich erst Monate später in den Zahlen zeigt. Das Muster heißt: nicht miteinander reden, wenn es schwierig wird.

Ich habe das in den letzten Jahren oft genug beobachtet, um es nicht für Zufall zu halten. Es fängt klein an. Ein Mitarbeiter ist unzufrieden, spricht es aber nicht an. Eine Führungskraft hat einen Konflikt mit einem Kollegen, umgeht ihn ein paar Wochen lang, und macht dann im Hintergrund eine andere Lösung möglich, ohne die Situation zu klären. Eine Geschäftsführung spürt, dass ein Kunde wandert, stellt aber nicht die unangenehme Frage, was genau schiefgelaufen ist. Jedes einzelne dieser Ereignisse ist harmlos. Sie alle zusammen, über Zeit, sind tödlich.

Warum gerade Schweigen so teuer ist

Schweigen ist deshalb ein Unternehmenskiller, weil es Energie kostet, die im Budget nicht auftaucht. Jemand, der ein Problem in sich trägt und es nicht aussprechen darf oder kann, arbeitet nicht mit voller Aufmerksamkeit. Er arbeitet mit der Aufmerksamkeit, die übrig bleibt, nachdem ein Teil des Kopfes mit dem Problem beschäftigt ist. Das sind in meiner Erfahrung locker 20 bis 30 Prozent Produktivität, die einfach abfließen, ohne dass es jemand bemerkt.

Dazu kommt, dass Schweigen nicht lokal bleibt. Wer selbst schweigt, lernt, dass Schweigen in diesem Unternehmen akzeptiert ist. Er gibt das Verhalten weiter an Kollegen, an neue Mitarbeiter, an Führungskräfte, die es nicht anders kennen. Innerhalb von zwölf bis achtzehn Monaten hat ein Unternehmen dann eine Kultur, in der niemand mehr etwas Schwieriges sagt. Und ohne schwierige Gespräche gibt es keine Verbesserung, weil die Probleme, die sich in einer Organisation lohnen zu lösen, fast immer schwierig zu besprechen sind.

Der fatale Teil: Diese Kultur sieht von außen lange harmlos aus. Die Mitarbeiter sind nett. Die Meetings verlaufen reibungslos. Die Berichte sind grün. Bis der Key-Kunde geht, der zwei besten Leute kündigen, oder im Quartalsreport plötzlich eine Zahl steht, die niemand vorhergesehen hat. Dann fragt die Geschäftsführung: „Warum hat mir das keiner gesagt?“. Und die Antwort lautet fast immer: „Weil Sie nicht wirklich danach gefragt haben.“

Woran ich es in Kundenprojekten erkenne

Ich habe im Laufe der Jahre ein paar Signale gelernt, die mir schnell zeigen, ob in einem Unternehmen Schweigen Kultur geworden ist. Wenn in einem Kick-off niemand widerspricht, ist es ein Warnsignal. Wenn Entscheidungen im Flurgespräch kippen, die im offiziellen Meeting einstimmig getragen wurden, ist es ein Warnsignal. Wenn ein Mitarbeiter mir abends bei Bier und ehrlichem Gesicht erzählt, was er tagsüber in der Runde nicht sagen durfte, ist es ein Warnsignal.

Umgekehrt: Unternehmen, in denen es gut läuft, erkenne ich am Ton in der zweiten Ebene. Mitarbeiter, die in einem Meeting sagen „Ich sehe das anders, und zwar aus diesen Gründen“, ohne dass es jemand persönlich nimmt. Das ist kein Softskill-Thema. Das ist ein harter Wettbewerbsvorteil. Solche Unternehmen können dreimal schneller reagieren als ihre schweigenden Konkurrenten.

Was ich Gründern und Geschäftsführern mit auf den Weg gebe

Der wichtigste Hebel gegen dieses Muster liegt oben. Menschen reden nicht über schwierige Dinge, wenn sie gelernt haben, dass schwierige Dinge Strafen nach sich ziehen. Wer als Chef zulässt, dass unangenehme Wahrheiten sanktioniert werden, produziert Schweigen. Wer umgekehrt mit der Person, die einen Fehler anspricht, ein Jahr später noch denselben freundlichen Umgang pflegt, produziert eine Kultur, in der früh geredet wird.

Ich weiß, das klingt wie eine Binsenweisheit. Aber ich habe in meinen 23 Jahren Selbständigkeit, in Kundenprojekten und in meiner eigenen Agentur genug gesehen, um zu wissen, dass dieser Punkt in 80 Prozent der Fälle die eigentliche Antwort ist. Die meisten Unternehmensprobleme, die ich sehe, sind keine Strategie-, Markt- oder Produktprobleme. Es sind Probleme, die jemand vor sechs Monaten hätte ansprechen können und nicht angesprochen hat.

Der Killer ist einfach zu vermeiden. Er kostet nichts. Er braucht keine Workshops, keine Tools, keine Transformationsprogramme. Er braucht nur Menschen an der Spitze, die es aushalten, unbequeme Wahrheiten zu hören, und Mitarbeiter, die erfahren haben, dass sie sie aussprechen dürfen. Alles andere ist Folge davon.